On parle beaucoup de la sécurité psychologique comme quelque chose de souhaitable au sein des organisations, que ce soit pour créer une atmosphère propice à une bonne santé mentale chez les travailleurs ou pour créer des conditions favorisant la performance. Les tenants de la théorie X peuvent toutefois penser qu’il pourrait y avoir un prix à payer pour créer des conditions où les employés se sentiraient trop sécures. Organizational Behavior and Human Decision Processes a publié un article par Eldor, Hodor et Cappelli qui soutient cette hypothèse.
Les chercheurs ont mené cinq études sur le terrain où les employés remplissaient des questionnaires sur leur sécurité psychologique, qu’on comparait à des mesures indépendantes de leur performance fournies par leur superviseur ou des données objectives, telles que le volume de ventes. Ils ont trouvé que la performance était moins élevée pour les niveaux faibles de sécurité psychologique et qu’elle s’améliorait à mesure que les employés se sentaient plus sécures. Passé un certain point, toutefois, elle décroissait, ce qui donne aux courbes un air de cloche.
Les auteurs ont aussi trouvé que cette relation est modérée par l’imputabilité collective, c’est-à-dire l’impression par les travailleurs que les gens dans leur milieu travail les considèrent responsables de leur performance. Les employés qui ressentaient une imputabilité collective étaient en moyenne plus performants, et ce particulièrement pour ceux qui rapportaient peu ou beaucoup de sécurité psychologique.
Les auteurs en concluent que les organisations devraient être conscients des limites de la sécurité psychologique. Ce serait une erreur de penser que plus est toujours mieux. Ils proposent aussi que les leaders devraient mettre en place des pratiques favorisant l’imputabilité collective, telle que la gestion participative ou l’implication dans la prise de décisions.
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