Blogue

Flux RSS

Leadership

Quand les cadres ont de la difficulté à responsabiliser

Publié le 28 mai 2018

Nous parlions, il y a deux semaines, de l’impact positif qu’un gestionnaire peut avoir sur la motivation des troupes selon qu’il cherche à faciliter leur travail plutôt qu’à discuter de ses attentes en matière de performance. La réforme de la santé du ministre Gaétan Barrette, avec sa tendance centralisatrice, n’allait bien entendu pas dans le sens préconisé par les auteurs de cette recherche. Le même numéro de Academy of Management Journal contenait un autre article qui devrait intéresser le ministre parce qu’il portait justement sur une intervention qui visait l’amélioration de l’accessibilité des soins de santé. Stewart, Astrove, Reeves, Crawford et Solimeo ont cherché à identifier comment le statut d’un leader influençait sa capacité à responsabiliser son équipe pour améliorer sa performance.

Le Département américain des anciens combattants (DVA) a cherché à améliorer son accessibilité aux services médicaux en implantant une politique de responsabilisation des équipes. Celle-ci cherchait à mieux utiliser les compétences de ses membres et à briser les silos en les amenant à travailler ensemble pour prendre des décisions. Ils ont analysé pendant 44 mois la proportion de rendez-vous qui ont eu lieu le jour même de la demande pour 224 équipes de soin. 142 de ces équipes étaient dirigées par un médecin, soit un professionnel à haut-statut par rapport aux autres membres de l’équipe, et 82 autres par un professionnel de même statut comme un infirmier ou un assistant.

Bien que l’accessibilité ait été la même pour les deux catégories dans les sept mois qui ont précédé l’intervention de responsabilisation (44%), l’augmentation de l’efficacité a été beaucoup plus rapide pour les équipes qui étaient dirigées par des non-médecins que pour les équipes dirigées par un docteur (57% contre 48% après 37 mois en moyenne). L’étude qualitative qu’ils ont menée auprès des membres des équipes leur a permis de constater que les équipes menées par des médecins étaient moins responsabilisées que les autres. Ils ont compris de l’analyse de 44 entrevues menées après l’intervention que lorsqu’un cadre dispose d’un statut élevé, il était plus difficile pour lui de partager son pouvoir.

Dans leur discussion, ils concluent qu’il est plus facile pour un gestionnaire de déléguer lorsqu’il perçoit qu’il fait partie de l’équipe que lorsqu’il croit qu’il dispose d’habiletés supérieures aux autres et qu’il cherche à maintenir son statut. On peut aider les patrons à déléguer en les aidant à revoir les histoires qu’ils se racontent par rapport à eux-mêmes. Parmi diverses stratégies, ils proposent qu’un bon moyen d’aider les gestionnaires à haut-statut à bâtir une nouvelle identité est de leur offrir des modèles positifs qui embrassent la responsabilisation. Une idée intéressante pour notre ministre de la santé!

Commentaires